Інтерв’ю з Романом Гурським — стратегом, засновником клубу «Мрія»

Привіт!

Я Сергій Соловйов, СЕО агенції Solve Marketing

Сьогодні я спілкувався з Романом Гурським, стратегом та засновником клубу «Мрія».

З інтерв’ю ви дізнаєтесь:
— як будуються довгострокові консалтингові відносини з підприємцями;
— поширені помилки власників мікро та малого бізнесів;
— чи може стратегічна сесія зекономити €30 000;
— користь бізнес-спільнот;
— та багато іншого.

— Романе, розкажи, будь ласка, про себе та свою суперсилу.

— Я проводжу стратегічні сесії, розробляю та впроваджую стратегії в бізнес. Також разом з командою допомагаю впроваджувати фінансове моделювання та фін облік для наших клієнтів.

Моя суперсила — допомагати підприємцям чітко розуміти специфіку їхнього бізнесу, особливості продукту та куди саме йому треба рухатись. Багато з них мріють масштабуватися, заробляти більше, щоб продукт мав попит у клієнтів. Але власники бізнесів не завжди знають, як втілити мрії в життя. Це призводить до помилок на цьому етапі.

Я допомагаю бачити одночасно стратегічну (загальну) та тактичну (на рівні екзекьюшина) картину бізнесу — на рівні продукту та на локального ринку. Вивчаю глобальні зміни в індустрії, де клієнт розвивається. Це допомагає впровадити певні зміни в компанії. Вони сприяють зростанню або, як мінімум, допомагають не припускатися помилок, які можуть призвести до закриття бізнесу або звільнення персоналу.

А якщо ми кажемо про клуб «Мрія» — це спільнота про пошук спільних точок, за якими люди можуть об’єднуватися.

— Яку головну потребу клієнтів ви вирішуєте?

— Моя головна мета — зробити мікро та малий бізнес — середнім, тобто розвивати та масштабувати його.

Це відбувається за допомогою стратегії, яка дозволяє обрати пріоритетні напрями розвитку, визначити його темпи та наявні для цього ресурси.

Здебільшого підприємці коли створюють стратегію самостійно, вона виходить дуже гарною та емоційною. Я її називаю “Стратегія польоту на Марс від Ілона Маска”. Вона може мотивувати власників та команду, але не матиме чіткого фокуса, не врахує брак досвіду та ресурсів.

Але коли починаєш оцінювати реальні ресурси та можливості то виявляється, що вистачає тільки на поїздку з Одеси до Києва, та й ще із зупинкою.

Тобто треба враховувати:

наявний стан бізнесу та процеси всередині,
що з ними можна зробити,
як залучити додаткові ресурси та на якому етапі,
загальні тенденції ринку.

Наше завдання — довести бізнес із точки А до точки Б протягом запланованого проміжку часу, оминаючи кризові чинники.

— Звідки до вас приходять клієнти?

— Через рекомендації інших клієнтів, ми не запускаємо рекламу.

Розповім передісторію. Упродовж п’яти років я займався маркетингом — керував агенцією зі штатом 20–25 людей. Ми реалізували понад 300 проєктів по всьому світу. Я займався операційною діяльності, але мріяв якомога суттєвіше впливати на зріст та прибуток компаній. Саме тому я перейшов до консалтингу.

Наразі я працюю з невеликою кількістю проєктів. Завдяки цьому ми максимально сфокусовані на роботі та демонструємо кращий результат. Крім того, працюючи з усього кількома бізнесами, я знаю власників, стейкхолдерів, іноді інвесторів, команду, продукт та ринки. А щодо чека, то ми зростаємо вертикально.

Ми — не про поодинокі рішення, а про системну роботу. Можна запросити експерта, щоб він провів стратегічну сесію та замотивував усіх, але цього вистачить максимум на 2 місяці. Тому я виступаю за побудову фундаментального системного рішення — комплексну роботу з командою, продуктом, ринком тощо. «Тушити пожежу, коли сам гориш» — не мій підхід.

— Тобто пряма взаємодія з власником має велике значення для тебе?

— Так, я не співпрацюю з власниками, які не займаються своїм бізнесом. Ми позиціонуємо себе не як підрядників, а як стратегічного партнера. І ми не обіцяємо зробити все замість власника бізнесу. Тому охоче шукаємо запальних клієнтів, готових працювати.

Наразі в мене є деякі проєкти з Польщі та Бразилії, які хочуть із нами співпрацювати, але я не форсую події. Іноді на перших зустрічах клієнт каже, що має конкретну мету, але далі з’ясовується, що він уже 5 років займається цим бізнесом, втомився і бажає комусь його передати.

— Так, власники бізнесу — це зазвичай таємничі люди, тому на зустрічах важливо зрозуміти, чого вони насправді бажають. Які поради ти можеш дати щодо побудови довірливих відносин із підприємцями?

— Я обрав стратегію бути максимально прямолінійним та щирим із клієнтом. Не намагатися всіляко сподобатися йому. Насправді клієнт також має вас зацікавити, якщо ви хочете працювати довгостроково та із задоволенням. Особливо, якщо ми кажемо про B2B бізнес. В протилежному випадку, навіть якщо ви працювали досить непогано, навряд чи отримаєте гарний відгук.

Я рекомендую прямо казати, що ви думаєте та спостерігати за реакцією клієнта, як він ставиться до критики. Бізнес — це як дитина, і кожен власник вважає, що вона найкраща. Коли вчителька каже про проблеми — одразу вмикається захисний механізм, що це «ви не такі». Тут клієнт має усвідомлювати, що треба бути об’єктивним та адекватно сприймати критику.

Також варто враховувати, що люди приходять до вас, коли в них щось «болить». Отже, ви маєте продемонструвати, що розумієте ці проблеми та знаєте, як їх розв’язати.

— Дуже цікаво, дякую! А як ти прокоментуєш відповідальність консалтингу?

— Новачки цієї ніші зазвичай використовують такі оффери, як «максимальна відповідальність», «робимо на 100 %», «повертаємо гроші» тощо. А якщо ви вже маєте досвід та співпрацюєте з великими клієнтами, то не даєте ніяких гарантій. Ви працюєте, як партнери, й разом берете участь у робочому процесі. Адекватна людина погодиться із цим.

Відповідальність має бути насамперед перед собою. Мені соромно буде продемонструвати поганий результат роботи. У такому випадку я відверто скажу, що не впорався та поверну гроші.

Якщо ми кажемо про KPI`s для консалтингу — потрібно розуміти, що одразу їх визначати неможливо. Спочатку необхідно попрацювати із цим проєктом місяць-два, подивитися на власну продуктивність та можливості, оцінити результати роботи. Тільки потім можна прописувати якісь KPI`s.

Наприклад, я готовий на KPI`s, тільки якщо до цього клієнт мав налаштовану аналітику та досвід, який можна перевірити. А якщо цього немає, я запропоную пропрацювати певний час, самостійно побудувати аналітику й тільки потім ставити якісні цілі.

Що стосується рівня консалтингу, я б тут просував ідею бонусу від прибутку або поставлених цілей. Мета може бути різною: прибуток, база, ринок, кількість нових або повторних продажів тощо.

Тому, якщо власник хоче платити тільки за результат, нехай робить вас співвласником. Так відповідальність розподілятиметься і на вас, і на власника бізнесу.

— Я знаю, що відповідальність консультантів, які працюють із різними проєктами, корелює з експертизою. А вона, своєю чергою, — з досвідом та успішними кейсами, які підвищують впевненість самого консультанта та власника бізнесу в досягненні крутого результату.

А які проєкти є твоєю гордістю?

— Почну з маленьких досягнень до великих.

Перший кейс — одеська компанія, що займається систематизацією. Вони звернулися до нас зі скаргами на застій у команді після 5 років роботи. Тож, ми провели стратегічну сесію, під час якої виявилося, що бізнес має проблеми з побутовими кредитами. Через це втрачалося $500–700 щомісячно.

Ми провели реструктуризацію та зрозуміли, як за рік виправити цю ситуацію. А власник тим часом знову знайшов мотивацію для розвитку свого бізнесу.

Другий кейс — косметологічна компанія, з якою ми працювали у напрямі стратегічних сесій.

У нас, як і у власників, є купа блискавичних ідей, які вмирають у щоденній рутині. На початку року зазвичай встановлюються грандіозні плани, а наприкінці з’ясовується, що треба хоча б попередні показники наздогнати. Тому я постійно наголошую, що стратегічні сесії потрібні та виступаю за те, щоби проводилися денні мітінги з розборами щоденних, щотижневих, щомісячних та тримісячних ретроспектив. Робити це треба або з консультантом, або з власниками інших проєктів.

І ось перед тим, як провести стратегічну сесію для цієї компанії, ми дізналися, що останнього разу вона проводилася рік тому, протягом трьох-чотирьох днів. А планів взагалі немає.

Моя гордість — те, що я зміг донести компанії цінність стратегічних сесій. І вже через три місяці я провів дводенну офлайн-сесію для всього штату.

Третій кейс — французький стартап із великим обертами. Спочатку нашим ключовим завдання було — вивести онлайн-бізнес на міжнародні ринки. І завдяки фокусуванню, стратегії та послідовності ми не тільки зробили це, а й заощадили, як мінімум, €30 000.

Ми обрали найближчі до країни ринки — Італію, Іспанію, Німеччину та Британію. Завдяки побудованому нами менеджменту було чітко зрозуміло, у яких містах наші продукти мають попит. Поєднали онлайн та офлайн формати роботи з нашими дистриб’юторами, щоб сформувати максимальний взаємозв’язок між усією мережею.

Більше про прибутки ми дізнаємося влітку, коли мине рік нашої сумісної роботи. Бо якщо казати про стратегію — це як бренд менеджмент. Ти бачиш свої результати мінімум через 3–6 місяців.

— Скажи, будь ласка, чи важлива для тебе вдячність та визнання клієнтів?

— Супер питання! Це, напевно, і є головною причиною, чому я пішов із маркетингу — там часто не дякують.

Взагалі маркетинг — робота на результат щодня. Ти можеш рік працювати зі складним проєктом і не отримувати зворотний зв’язок від клієнта. А якщо спитаєш першим — скоріш за все, отримаєш суху відповідь.

Також мені не подобалося ставлення, як до підрядників, які роблять суто те, що їм сказали. Навіть наявність у нас великого досвіду — не аргумент для клієнтів дослухатися порад.

У консалтингу все навпаки. По-перше, тут тебе завжди питають, як краще зробити. По-друге, клієнти дякують нам і через місяць, і через пів року. Тільки про стратегічну сесію в перший же день ми бачимо скажені емоції та отримуємо позитивні відгуки.

Але я також завжди кажу своїм клієнтам, що вони найкращі, а їхній продукт — суперкрутий, навіть якщо вони вже заробляють мільйони. Також у мене є така фішка — я користуюся всіма товарами та послугами своїх клієнтів. І це тому, що вболіваю за їхній продукт усією душею!

— Скажи, будь ласка, який найпоширеніший «баг» мислення власників бізнесу, з яким ти стикаєшся?

— Якщо ми кажемо про мікробізнес, то це бажання збільшити свій дохід шляхом надання всіх можливих послуг та співпраці з будь-якими проєктами.

Наведу приклад із магазином, який продає джем. Якщо ти бачиш перед собою 3-5 видів джему, то швидко робиш вибір та купуєш. Якщо асортимент магазину збільшується до 40 видів — губишся, ледве купуєш максимум один або взагалі нічого.

У малому бізнесі ж поширена проблема — необхідність збільшувати команду, делегувати робочі процеси, нерозуміння, як це робити та звідки брати гроші.

Мені дуже сподобалося, як сказав Дмитро Тетервак: «Власник бізнесу — єдиний, хто буде роботи свій продукт на 5+. Усі інші — максимум на 4- або 3+. Але однаково ваш бізнес працюватиме, а ви зможете спокійно відсвяткувати будь-яку подію зі своєю сім’єю.»

Якщо ми кажемо про середній бізнес, то є хибне упередження: систему, яка допомогла вирости бізнесу, не треба змінювати, бо вона й так працює. Це проблема менеджменту, адже всі процеси, які були раніше, треба перебудовувати. Це, як у футболі, — на початку ти домінант із певною тактикою, а коли виходиш у прем’єр-лігу — аутсайдер. І тут важливо змінювати тактику, гравців та навіть менеджмент, щоб тебе не обіграли.

— Тобто для мікробізнесу необхідне фокусування, щоб не робити все відразу? А потім трошки зростати й делегувати?

— Так, мікробізнесу треба знайти точку фокуса, а малому — делегувати та масштабуватися.

Взагалі, якщо ми кажемо про стратегію, вона має три складники.

Цілепокладання — визначення цільової аудиторії, щоб краще зрозуміти, для кого створюється продукт і як він має відповідати потребам користувачів, а також місії та цінностей бізнесу. Останні якраз дають змогу зрозуміти, навіщо та куди далі розвиватися. Особливо, коли базові потреби за пірамідою Маслоу вже реалізовані.

Планування — створення плану дій та оцінка результатів їх реалізації. Тут вже багато «паперової роботи».

Щоденна рутинна робота, від якої усіх власників нудить — виконання завдань та показників для забезпечення планових лідів, дзвінків та продажів.

— Давай поговоримо про твій бізнес-клуб. Як було створювати його в середовищі з великою конкуренцією? У чому унікальність? І чому ти взагалі вирішив заснувати бізнес-клуб та скільки часу в нього вкладаєш?

— Я був у багатьох бізнес-клубах і можу сказати, що кожен — крутий. І чим більше, тим краще!

Після початку повномасштабної війни багато клубів, де я був, або зовсім припинили свою діяльність, або поставили її на довготривалу паузу. Мене опанувала депресія, прокрастинація, страх, тому я мав велике бажання поспілкуватися з однодумцями. І вже 28 квітня в Одесі відбулася перша офлайн-зустріч із 5–6 людьми. Потім ми збиралися офлайн або онлайн, тестували різні формати, почали обмінюватися досвідом та допомагати один одному.

Далі спільнота запропонувала мені створити клуб. І вже за місяць роздумів я визначився, чого я хочу, прописав місію та цінності — чоботар із чоботами) Мені важливо було створити не просто ком’юніті, а якусь велику історію.

Також ми розробили фінансове моделювання, облік, налаштували бізнес-процеси, найняли різних консультантів, замовили юридичний та маркетинговий консалтинг. З жовтня почали роботу.

Насамперед «Мрія» — онлайн-спільнота, яка поєднує українців з усього світу. А місія мого консалтингу — збільшити їхню кількість у списку Forbes. Тому ми допомагаємо саме українському бізнесу.

Наразі ми обмежили кількість лекцій та впровадили глибинні формати, де люди працюють один з одним та вирішують запити. Також дуже важливо, що ми маємо бізнес підхід. Тобто через те, що в нас немає офлайн-формату, ми сфокусовані на тому, щоб допомогти українцями зберегти та примножити їхній бізнес.

Я щиро вірю, що людина в будь-якій спільноті розвивається. І чим більше їх, тим більше її оточення. Наведу приклад за аналогією. Ось ти любиш дивитися або читати Гаррі Поттера? Можливо, в тебе є якісь пов’язані хобі?

— Цей культурний пласт мене не оминув 🙂

— Ти, наприклад, дуже любиш читати книжки, дивитися фільми, щось колекціонувати або грати в ігри про Гаррі Поттера. Й ось ти ділишся цим зі своїми друзями. Вони тебе, звісно, підтримують, але до кінця не розуміють.

Згодом ти потрапляєш у якесь ком’юніті, де ви починаєте активно спілкуватися на цю тему, розумієте один одного, даєте та отримуєте поради.

Так само і з бізнес-спільноти. Там розуміють, що таке касовий розрив, найм, мотивація і головне — невдача. Бо підприємець зранку зазнав невдачі, увечері переміг або навпаки.

— Уяви, що в тебе є можливість запросити спікером будь-яку людину, яку ти вважаєш «своєю». Хто б це був?

— Я б запросив щиру людину, навіть із невеликим досвідом перемог та поразок, яка не боїться про них розповісти. Здебільшого підприємці соромляться ділитися своїми невдачами. Але вони мають розуміти, що коли визнають їх — допомагають не тільки собі, а й іншим.

Це має бути ціннісна людина, яка вміє не тільки брати, а й віддавати. Це синергія, яка допомагає розв’язувати будь-які питання. Нам однаково, скільки заробляють учасники нашого клубу. Нехай кожен із тих, хто читатиме це інтерв’ю подумає, яка він людина, чи може комусь допомогти або, навпаки, сам потребує допомоги.

Я б не запросив людину, яка шукає нетворкінг і робить із нього воронку продажу. Мене цікавлять ті, хто шукає здорове оточення.