Привіт!

Я Сергій Соловйов, CEO агенції Solve Marketing.

Сьогодні я поспілкуюсь із Віктором Нерсесовим, засновником компанії із цифрової трансформації бізнесів amphibian.

З ним ми поговоримо про:

  • цифрову трансформацію бізнесів — що це та навіщо;
  • особливості роботи із підприємцями під час трансформації;
  • як цифрова трансформація зекономила клієнту 180 тис. дол. на рік;
  • як визначити, чи потрібна вам цифрова трансформація…

… та багато іншого. Тож читайте до кінця!

— Хочу розпочати зі свого улюбленого запитання. Ти їдеш у ліфті з крутим інвестором або потенційним клієнтом, із яким ти б хотів працювати, і він запитує: «Ну що, розкажи, чим ти займаєшся?»

— Я займаюсь цифровою трансформацією для бізнесу. Створюю стратегію розвитку, нові продукти та бізнес-моделі, які допомагають генерувати додаткову вартість компанії, досягати стратегічних цілей і реформувати її зсередини. Унікальність нашої моделі в тому, що ми робимо цифрову трансформацію за підпискою. Ми не продаємо години, не продаємо проєкти, не продаємо людей — у нас є фіксована вартість, щомісячна або щоквартальна, у яку все враховано.

У нашому розумінні, цифрова трансформація — процес системного створення і впровадження змін у продукти та бізнес-модель компанії задля досягнення стратегічних цілей. Наприклад, якщо просто впровадити CRM- та IRP-системи або якийсь дашборд — це не буде цифровою трансформацією в нашому розумінні.

Як приклад хочу навести модель нашої стратегії цифрової трансформації, яка складається з семи шарів.

Верхній шар — мислення керівника або «Хто я?».
«Що я роблю?» — продукт та бізнес-модель.
«Як я це роблю?» — культура менеджменту.
«Хто моя команда?» — організаційна структура.
«Що вони роблять?» — структура бізнес-процесів.
«Як вони це роблять?» — IT-інфраструктура.
«Яка в мене стратегічна ціль і куди я хочу прийти?» — результат.

Ми абсолютно впевнені, що якщо є завдання реформувати компанію — це треба робити через мислення. Реформу можна зробити, тільки зацікавивши керівника створенням нових продуктів і змін у бізнес-моделі. Тут не працює модель негативної мотивації. Жоден підприємець не підпишеться на те, щоб його били палицею й казали, що так правильно чи неправильно. Створювати щось круте та нове, що відповідає його цілям, — оця модель працює!

— Це нагадує великий комплексний продукт, на впровадження якого потрібно доволі багато часу. Скільки часу займає впровадження цих семи шарів?

— Я не вірю, що цифрова трансформація — це процес, який має обмеження в часі. Її можна розподілити на якісь квартальні, щорічні цілі, можна виокремити підпроєкти, але неможливо зупинити до кінця. Я поясню, що маю на увазі.

Коли ти починаєш впроваджувати зміни в середньому й великому бізнесі, то ти на чомусь фокусуєшся. Це може бути менеджмент проєктів, продажі, фінанси, безпосередньо створення й запуск продукту. Але обсяг роботи та змін такий, що насправді цей процес безперервний.

Ти досягаєш якихось тактичних цілей і переходиш на новий етап розвитку. Перші результати зі створення нових продуктів і змін у бізнес-моделі з’являються за 2–3 місяці — залежить від компанії. Але я вважаю, що цей процес треба робити системно.

Якщо ти завершив цифрову трансформацію й сказав: «У нас усе окей, у нас усе добре», я б порівняв це з припиненням виплати заробітної плати. Мені здається, що це найточніше порівняння, оскільки зарплатня й розвиток бізнесу — це процеси, які є невпинними.

— Тобто ти визначаєш якусь дорожню карту розвитку та пріоритети разом із власником бізнесу. І виявляється, що роботи завжди буде більше, ніж часу на її виконання або можливостей команди бізнесу. З цим зрозуміло. Хто в тебе зараз є в команді?

— У нашій команді є: 

  • менеджер проєктів; 
  • бізнес-аналітик; 
  • бізнес-девелопер; 
  • інтегратори;
  • менеджери підтримки. 

Також є продакт-менеджер, яким наразі виступаю я. Ми виділили підтримку як окремий бізнес-юніт, завдання якого — надавати якісне обслуговування клієнтам. Щоб не турбувати менеджера проєктів операційно, інтеграторів та аналітика, а прості питання вирішувалися за допомогою підтримки.

— Поясни, будь ласка, простими словами: що таке діджитал-трансформація і хто її виконує? Наприклад, маркетингом займається маркетолог, а діджитал-трансформацією хто? Що це таке і хто відповідальний?

— У тебе є бізнес, зазвичай це середній і великий бізнес. У нього є продукти та бізнес-моделі: що він продає, як він продає, кому продає. Будь-яка модель бізнесу має певні обмеження. Вони зазвичай заважають досягати стратегічних цілей. Найчастіше стратегічні цілі в нас значно більші за наявний стан бізнесу, навіть якщо він і так досить великий.

І є два способи, що можна робити з бізнесом у цій ситуації. Перший варіант — нескінченно докручувати обмеження, які вже існують. У другому варіанті ви можете побудувати нові продукти та бізнес-моделі. Вони не матимуть обмежень, що заважають досягати стратегічних цілей, або будуть мати інші обмеження, що не перешкоджають досягненню цілей.

Наприклад, якщо проєкт робиться вручну складними та дорогими спеціалістами, то можна масштабуватися горизонтально — найняти ще 50 людей, навчати їх, керувати ними. Або можна створити такий продукт, який не потрібно обслуговувати більшістю спеціалістів. Масштабування продукту й масштабування команди — не взаємопов’язані процеси.

Із таким продуктом можна досягти стратегічних цілей значно швидше. У кожного бізнесу своя мета: ефективність, масштабування, виторг. Ми спочатку допомагаємо відшукати ціль та сформулювати її, а далі даємо розуміння, що треба змінювати в продуктах та бізнес-моделях.

Я не зовсім вірю в те, що можна просто робити все, як зазвичай, і органічно зростати в 10–50–100 разів. Можливо, якби люди жили 200–300 років, це й спрацювало б, але це не так. Тому треба позбуватися обмежень і вибудовувати щось принципово нове на базі наявного досвіду.

— Як я зрозумів, це дуже масштабна робота, яка іноді потребує перегляду багатьох підходів до всього. Як часто доводиться розбирати все, що існує, а потім збирати з цього щось інше?

— Відповідь доволі коротка — постійно. Існують різні підходи. Є варіант, у якому в нас є продукти та бізнес-модель, що вже існують, а ми їх просто докручуємо. А є такий підхід, у якому після аудиту ми кажемо: «Те, як воно працює, — це супер, але ми будемо створювати нові продукти, нову інфраструктуру, нові процеси на базі наявної компетенції компанії».

Другий варіант значно простіший. Ти позбуваєшся уявних обмежень, коли приходиш до власника й кажеш: «Дивіться, є такий підхід, така бізнес-модель, такий тип продукту».

Доволі часто відповідають, що це не про них, у цій ніші так не працюють, наша компанія так не працює.

— Насправді моє попереднє запитання було підводкою до цього. Як ти працюєш зі спротивом власника, про який ти вже почав розповідати?

— Чудове запитання! Я почну з початку. Я маю понад 5 років досвіду в IT-сфері та у впровадженні змін для бізнесу. Починав класично — IT-інтегратором. Ми впроваджували системи автоматизації продажів, складу, фінансів, логістики. Поступово ми масштабувалися від маленького бізнесу до середнього, великого, а потім до enterprise. Ми зрозуміли, що якщо ти хочеш реальних змін, то, як не дивно, суть не в софті.

Завжди є якісь обмеження — у мисленні людини чи в певному сприйнятті себе. Здебільшого я працював безпосередньо з власниками компанії, тому почав запитувати сам себе: «А як працювати з цими обмеженнями?»

Я був упевнений, що вони точно є і що це потрібно змінювати. Але ти не можеш підійти та сказати це «в лоб», адже це спричинить агресію та спротив. Так я зрозумів, що найкращий спосіб пропрацювання обмежень — позитивна мотивація.

Варто відверто проговорити напрями та цілі розвитку, описати всі позитивні сторони та ризики, запропонувати створення та розвиток нового продукту. Це дає змогу позбутися певних обмежень в уявленні про себе та свій бізнес.

Ось нещодавно мені навели дуже влучну аналогію. У тебе є дерево, ти хочеш його посилити, тому прищеплюєш гілочку іншого дерева. Наприклад, сливу до яблуні. Поступово вона виростає й кріпне, допомагає цьому дереву оновлюватися та зростати. Для росту це дерево мало оновитися, а якби залишили все, як є, — воно засохло б. Так і з компаніями.

— Подивімося трохи збоку на твоє позиціювання. Я наведу порівняння з нами, наше позиціювання — ми віддалений відділ маркетингу, тобто ми закриваємо потребу саме маркетингу. Працюючи з нами, клієнт отримує насамперед маркетолога-керівника відділу, який забирає на себе весь головний біль побудови та реалізації стратегії. У тебе написано, що ти займаєшся діджитал-трансформацією, правильно ж?


— Цифрова трансформація.

— З того, що я чую, ви більше схожі на компанію, яка керує бізнесом. Просто приходить і каже: «Віддавайте нам керування бізнесом і просто отримуйте ваш прибуток».

Я так розумію, діджитал-трансформація — маленька частка вашої діяльності. Якщо ми зараз із тобою разом подумаємо й сформулюємо містке визначення загального напряму діяльності, як це буде звучати? І чи потрібно це робити?

— Якщо так сформулювати, то ми займаємося стратегічним консалтингом за підпискою. Я відокремлюю операційні процеси та розвиток. Операційкою ми не займаємося. Тобто ми не забираємо бізнес під зовнішнє керування.

У нас є наявна інфраструктура бізнесу, його модель і команда. На цій базі розробляється новий бізнес-юніт, який займається новими продуктами та моделями. Під нього будується окрема інфраструктура та організаційна структура, відбуваються інші процеси. Основне завдання цього юніту — досягти стратегічних цілей компанії та трансформувати її. Тобто масштабувати зміни в будові та процесах окремої одиниці на всю компанію. Як бачиш, це не про операційний менеджмент абсолютно.


— Тобто ви зовнішній відділ стратегічного розвитку?

— Я вважаю, що це все є частиною цифрової трансформації. Наша фундаментальна ціль — зміна продуктів та бізнес-моделей, а вже далі йдуть цифрові інструменти. Ми не займаємося сайтами, брендингом або ще чимось таким. Ми про те, що всередині компанії: IT-інфраструктура, процеси тощо.

Зазвичай, є уявлення, що бізнес може сам трансформуватися. Особливо часто це трапляється у великому бізнесі. У них приблизно таке мислення: «Зараз ми наймемо крутого спеціаліста з досвідом, будемо йому гарно платити, а він нам змінить усю компанію».

На жаль, це не працює. Цей спеціаліст або стане частиною цієї корпоративної культури, або піде з компанії, бо «щось тут не так». Як третій варіант, він може щось спробувати змінити, але це виняток.

— Як звичайний споживач я завжди уявляв діджитал-трансформацію інакше. Ви приходите в компанію, яка працює «на папірцях», впроваджуєте їм системи для автоматизації та переводите збут в інтернет. У моїй уяві на цьому ваша робота завершувалась, а культура, процеси та мислення в компанії залишалися таким, як і були. Зізнаюся, коли читав опис твоєї діяльності, то приблизно так і уявляв собі все.

— Заміна «папірців» на цифрові методи не дає довгострокових і якісних результатів для бізнесу. Є тимчасові покращення, ілюзія переходу в «цифру». Але це все відбувається зі збереженням корпоративної культури та мислення керівника.

Я наведу тобі простий кейс. Власник заплатив за цифрову трансформацію, яку ти собі уявляєш. Але в його мисленні нічого не змінилося, тому він каже своїм співробітникам: «Ви спочатку принесіть мені все на папері, а потім завантажте в систему». Як думаєш, чи працюватиме така система?

— Підприємство або закриється, або залишиться без співробітників. Або цифрову трансформацію відкладуть на полицю з підписом: «Не працює…». 

— Так! Я на власному досвіді впевнився, що працює тільки позитивна мотивація. Запитання «А для чого це робиться?» буде виникати на всіх рівнях: від топменеджменту до останнього співробітника. І важливо донести, що це все відбувається не просто заради «перенести з паперу». Наша місія — правильно змінювати продукти та бізнес-моделі.

Трансформація — процес глибинних змін, а «перенести з паперу в цифру» — це діджиталізація. Важливо розуміти цю різницю.

Якщо у вас є певні процеси й ви переносите їх у цифру так, як вони працюють, — це не цифрова трансформація, а діджиталізація. Вона не дасть довгострокових якісних змін у бізнесі, а лише тимчасові та кількісні.

Якщо ви хочете довгострокових і якісних змін, треба змінювати продукти й бізнес-модель.

— Дякую, що пояснив різницю. Як ти знаходиш клієнтів, які готові до змін та розуміють, що це доволі складний шлях?

— У мене навіть є фірмовий жарт на цю тему. Я завжди кажу клієнтам, що вони спочатку мене обожнюватимуть, потім будуть ненавидіти й тільки наприкінці почнуть нормально ставитися. Це нормальний хід подій.

Де ми знаходимо клієнтів? Зазвичай це прямі продажі. Бували випадки, коли ми заходили прямо «з вулиці», абсолютно без відмов. Ми просто розуміли, що маємо працювати з цим проєктом; знали, що хочемо їм дати, та відчували, що наші цілі збігаються. Свого часу були й рекомендації.

Я переосмислив систему маркетингу та продажів для себе. Я перестав виміряти нашу ефективність лідами, кліками чи конверсією. Зараз головний показник — це зустрічі і якість цільової аудиторії під час них.

Насправді ключове в нашій справі — особистісна комунікація. Ми знайомимось із клієнтом і можемо зрозуміти, наскільки позиція та бачення клієнта сходяться з нашими.

— Тобто ви не чекаєте, поки клієнт сам прийде до вас, а шукаєте потенційних клієнтів, які схожі за описом?

— Так, або за рекомендаціями, або напряму.

Була цікава історія з одним із наших найбільших клієнтів за весь час. Я йшов вулицею зі своїм бізнес-партнером. Ми обговорювали, що нам потрібен великий клієнт, який розділятиме наше бачення та підходи. Я побачив рекламний банер на вулиці та сказав: «Ось це має бути наш клієнт!». Мій партнер сказав, що це безглузда ідея.

Трохи більш ніж за пів року ми підписали контракт. Це не була гарна голлівудська історія, де ти приходиш і береш те, що хочеш. Звісно, були складнощі. Але було розуміння, що це точно наш клієнт за цінностями та баченням.

Дуже круто, коли ти розумієш, якого клієнта ти хочеш. Так чи інакше, твій маркетинг працює на те, щоб здобути цього клієнта. Можна прийти до нього самостійно, можна зробити так, щоб він до тебе прийшов. Але в будь-якому випадку ти розумієш, із ким ти хочеш працювати.


— Перейдімо до кейсів. Розкажи про проєкт, яким ти пишаєшся, із цифрами.

— Добре, давай із цифрами, але без бренда. Ми робили цифрову трансформацію керування проєктами для однієї великої компанії. Це девелоперська компанія повного циклу: вони придумують концепцію, шукають землю, будують, роблять ремонт, продають та керують об’єктом нерухомості вже після здачі. Зазвичай такі компанії фокусуються на чомусь одному.

Перед нами було завдання: повністю переробити підхід до проєкту та до керування ним. Ми це зробили та потенційно зекономили клієнту десь 180 тис. дол. на рік. Проста оптимізація коштів.

Але я вважаю, що економія коштів — не ключове набуття. Ми побудували принципово нову культуру!

На мою думку, нова культура, яку вони наразі підтримують, значно важливіша за потенційну економію грошей за рік чи за два. Оскільки ця культура дає змогу зсередини змінити компанію. Менеджери проєктів зацікавленні в тому, щоб залучити решту команди до нової культури. Мені здається, це значно крутіше й важливіше для довгострокового розвитку бізнесу.


— Ти вважаєш, що в цій ситуації набуття нової культури важливіше за економію?

— Так. Економія не дасть тобі довгострокового розвитку компанії. Це можна отримати завдяки зернятку, яке закладається в голови співробітників під час зміни культури. Вони є частиною корпоративної культури й саме вони починають її транслювати та масштабувати. Звісно, цей процес потрібно підтримувати та стимулювати, оскільки він може зупинитися.

Але я не вірю, що оця зміна культури може відбутися за гроші або за умови появи кількох геніальних спеціалістів. Вона змінюється тільки завдяки довгостроковій, поетапній, щоденній роботі. Можна прописати гарні документи з бізнес-процесами та унікальними продуктами, але якщо це не виконується щодня, то так воно на папері й залишиться.

— Добре, повернімося до того, із чого все починається, — спілкування з власником. Як ти вважаєш, що їм заважає побачити картину цілісно, що заважає розвиватися?

— Обмежує — це слово краще пасує. Їх обмежує уявлення про себе та про свій бізнес. Я помітив, що чим більшою стає компанія — тим менше власники асоціюють себе з нею. Але суть у тому, що будь-який бізнес — це завжди ти.

Ти ж не візьмеш на роботу людину, яка тобі відверто не подобається. Те саме й з партнерами. Тобто ти долучаєш до бізнесу людей, із якими ти схожий і які тобі подобаються. Навіть якщо компанія велетенська, усе, що в ній відбувається, — наслідок твого уявлення про себе та твій бізнес.

Я не скажу, що це погано. У випадку з великими та середніми бізнесами це дає певний результат. Але якщо кілька років усе робити точнісінько так само, як ти робиш це сьогодні, компанія почне занепадати. Із погляду менеджменту тобі потрібно перейти на етап зростання: стартап, інновації, нові продукти, гіпотези.

Так можна перезапустити розвиток компанії, а не чекати, поки вона піде донизу.


— Яка вартість ваших послуг?

— У мене є залізне правило — жодного оферу до брифу. Якщо цікавить ціна, то ми будемо раді поспілкуватися та поділитися цінностями. Тільки після цього ми можемо назвати ціну. Озвучення ціни одразу не працює, оскільки ти не розумієш потреб людини.

— Добре! А якщо після брифу та озвучення ціни, клієнт каже: «Дорого!», що ви робите в таких випадках?

— Ми робимо великий комплексний продукт, і нас часто порівнюють із CRM-інтеграторами, консалтинговими фірмами тощо. У таких випадках я пропоную взяти ціни на їхні послуги, додати їх, а потім поділити на місяць роботи й порівняти, якою виходить вартість.

Також я звертаю увагу на цінність грошей для конкретного бізнесу. Наприклад, бюджет у 2 мільйони доларів буде відчуватися по-різному для бізнесів із капіталізацією 100 та 10 мільйонів.

І, звісно, я намагаюся з’ясувати, чи розуміє клієнт цінність нашого продукту та чи готовий на довгострокову працю (3–5 років). Окрім стратегічних питань, ми готові закривати деякі питання з менеджменту.

Варто розуміти, що інколи бувають просто не твої клієнти, і це абсолютно нормально. Інколи краще відпустити людину, а не доводити їй свою цінність та важливість.


— Тобі часто доводиться відмовляти клієнтам?


— Скажімо так — певний період часу ми здебільшого відмовляли клієнтам.


— Чому?

— Іноді ми розуміли, що клієнт не готовий до змін, ризиків та довгострокової праці. У нього в голові якась така схема: він дає гроші, за 2–3 місяці все швиденько робиться, і бізнес злітає. Бувало таке, що власник думав, що наші послуги потрібні для підтримки бізнесу, а не для його розвитку. Тому й не вважав це пріоритетним напрямом видатків.

Просто клієнти або твої, або ні. Це нормально. Я думаю, що у твоїй сфері також бувають випадки, коли ти розумієш, що з цим клієнтом не вдасться плідна співпраця.

— Саме так. Ми відмовляємо, коли розуміємо, що наші культури та цінності не збігаються. Побудувати та інтегрувати в бізнес відділ маркетингу також займає час, особливо якщо компанія існувала 4-6 років без системного маркетингу, неможливо запустити всі процеси за 2-3 місяці. Це еволюційний процес, у цьому плані я дуже добре розумію, про що ти говориш. 

Якщо ми зовсім різні — це окей, адже для кожного клієнта існує свій виконавець. Ми стараємося максимально ввічливо сказати про це клієнту та попрощатися без жодних образ.

Давай останнє на сьогодні запитання. Як стати твоїм клієнтом? На якому етапі варто звертатися?

— Перш за все, має бути один із трьох запитів: стратегічний розвиток проєкту, цифрова трансформація або діджиталізація. Здебільшого до нас звертаються середній та великий бізнес — його власники чи топменеджмент. Важливо зауважити, що компанії звертаються до нас не в стані кризи, а коли в них усе нормально, але хочеться пришвидшити розвиток.

Звісно, людина має бути готова до змін та ризику. Я завжди чесно кажу, що цифрова трансформація — складний довгостроковий процес, у якому будуть кризи. Ці трансформаційні кризи будуть зрозумілими та штучними.

Зазвичай, кризи в бізнесі дуже непередбачувані та незрозумілі. Тому ми пропонуємо клієнтам пройти через ці проблеми разом з нами, створити їх штучно, а не чекати роками. Такий шлях допоможе вийти компанії на новий вектор розвитку.

Останнє, але не менш важливе, — це бюджет. Бізнес має бути готовим систематично закладати бюджет на трансформацію протягом років. Тут підписка демонструє свої переваги: вартість послуги стала та зрозуміла.

Якщо резюмувати, то бізнесу треба мати бюджет, сталу бізнес-модель, готовність до ризиків, змін та розвитку. І тоді ми можемо розмовляти.

— Тепер ще трохи сфокусую запитання. Я читаю інтерв’ю й хочу зрозуміти, чи можу я бути твоїм клієнтом. Яким пунктам я маю відповідати?

— Три короткі пункти: 

  • ти власник або топменеджер бізнесу;
  • у тебе є компанія від 30–50 людей зі сталою бізнес-моделлю;
  • є запит на довгострокові зміни, на стратегію чи просто на IT-інфраструктуру, відцифрування процесів.

— Дякую тобі за це інтерв’ю, до мене в процесі розмови прийшло кілька інсайтів, які тепер треба записати та обдумати.

Сподобався матеріал? Читайте більше інтерв’ю в нашому блозі!